La presente entrada a este blog es producto de la petición de una alumna formada en el ámbito profesional de la logística y el transporte.

El asesoramiento simplificado para nuevos modelos de negocio adscritos al momento actual, lo entiende como un apoyo necesario. Ese asesoramiento no lo entiende como un servicio burocratizado, dependiente de una subvención o de los servicios ‘copy paste’ que en alguna ocasión te pretenden vender. Lo entiende como algo mucho más natural, un verdadero trabajo en equipo, codo con codo, multidisciplinar, tratando los asuntos tal y como te salen para perfeccionarlos.

¿Cuáles son las características adscritas al momento actual?

  • Un mercado laboral colapsado, saturado de competencias en un nivel de oferta desacertado con la demanda especializada y cualificada.
  • Un sistema económico demasiado intervenido que limita la capacidad de emprendimiento por la presión burocrática y fiscal a la que hay que atender como obligado tributario. Desvía la atención y las oportunidades de desarrollar tu idea de negocio al 100%.
  • Un régimen especial del trabajo autónomo desfasado, cuyas reformas proponen un sistema todavía más ilógico e injusto que el existente, el cual no cesa de incrementar la cuota sin una justificación fiscal ni económica ni de contrapartidas fehacientes por parte del Estado hacia el sujeto que se da de alta. A pesar de ello, los nuevos modelos de negocio pueden llegar a asimilar este despropósito, simplemente porque no queda otra.
  • Una economía digital en la que digitalizar y transformar digitalmente el negocio no es lo mismo, pero que para los nuevos modelos de negocio tiene que quedar claro. ¿Quieres digitalizar procesos y acciones, o quieres realmente transformar el modelo de negocio a través de medios digitales?
  • El autoempleo y el emprendimiento, a pesar de las dificultades que añaden las administraciones públicas si no pasas por sus políticas de financiación, subvención y ayudas, parece una de las pocas opciones para conseguir establecer tu generación de ingresos. Acaban siendo más una trampa que un trampolín.
  • Las nuevas ideas de negocio encaminadas a aportar criterios sostenibles, ecológicos y responsables socialmente, se entienden a la par como una oportunidad y como una necesidad.

Las siguientes palabras textuales son autoría de D. Mario Alonso Puig, reputado investigador del potencial humano:


‘Una persona entusiasmada, con un proyecto, ilusionada, que se siente a gusto, acompañada de gente que cree en ella, es una persona mucho más inteligente, mucho más creativa y mucho más emprendedora. La misma persona, si le cae el ánimo, si se siente incapaz, no importa si es capaz o no, no ejercitará esas capacidades porque las tiene abolidas.’

D. Mario Alonso Puig

1.- Elaboración del Modelo Canva (business model canva)

Es el método de definición de un modelo de negocio más visual y eficaz para confeccionar sus pilares desde el inicio; en algún momento hay que colocarse en la casilla de salida y visualizar el camino. Permite estructurar todas las ideas en su lugar más adecuado para ir tejiendo tres dimensiones claves de cualquier negocio:

  • La cadena de valor del servicio, como es este caso: el cliente está dispuesto a contratar y a abonar la prestación siempre y cuando le aporte soluciones significativas.
  • La ventaja competitiva con respecto a otros servicios similares pero no incompatibles.
  • La diferenciación en el mismo sector en el que los rivales poseen a su vez sus propias estrategias para el mismo fin. Apostar por unas cualidades, características, tecnologías u otros factores que te hagan diferente de forma positiva permite a tus clientes potenciales entenderte mucho mejor: primer paso del convencimiento.

2.- Definición del catálogo de servicios

A colación de la estrategia de diferenciación, el valor añadido definido y cómo voy a practicar mi ventaja competitiva, este modelo de transporte posee en sí mismo un servicio conformado por los siguientes aspectos:

  • Tipo de servicios, centrados en el tipo de entrega: entregas inmediatas, entregas en el día, entregas programadas, recogidas fijas, entregas con gestión, reparto ordinario, reparto por orden de pedido, desconsolidación de envíos, etc. Algún tipo de entrega puede sugerir el ofrecimiento de servicios complementarios que permitan cubrir necesidades colaterales del cliente.
  • Rango de horas de entrega o plazo de entrega, el cliente tiene que saber cuál es el rango horario que se propone para la entrega, en el que las diferentes horas máximas permiten al cliente organizar y ajustar su necesidad al precio que abona.
  • Rango de horas de recogida, el cliente tiene que conocer varios aspectos:
    • Canales de entrada de su necesidad. En un modelo de negocio 100% digital, las opciones de contratación vía smartphone son obligatorias, junto con el resto de medios digitales que se quieran implantar.
    • Márgenes horarios para iniciar la comunicación de contratación del servicio.
    • Lead time del servicio desde que se contrata una recogida según el tipo de servicio. El momento del día condiciona, no será posible optar a unos tipos de entrega u otros. Aún así, el cliente debe percibir que existen alternativas de valor añadido, en el que los suplementos cubren esa mayor exigencia de tiempo, espacio y organización.
  • Pasarela de pago en línea o sistema de facturación mensual. La contabilización del servicio abonado al margen de una facturación mensual requiere situar claramente el momento de la transacción:
    • Emisión del cargo al contratar la recogida, emisión de la factura tras el conforme de entrega.
    • Emisión del cargo y la factura tras el conforme de entrega.
    • Emisión de una factura por envío o una factura por periodo según tipos de clientes y usuarios.
    • Acumulación de los envíos contratados para su facturación mensual, emisión del cargo y emisión de la factura.
  • Integración de sistemas de información entre prestador y cliente, un proceso más exigente que elevan el proceso logístico a una dimensión más beneficiosa: la automatización de órdenes de forma simplificada y sin costes extraordinarios.
  • Diseño de la tienda online al cliente, con integración o no de los sistemas de información de ambas partes.
  • Definición de las unidades de carga de los posibles envíos (dimensiones y pesos) en función de las unidades de pedido para las que se ofrece el servicio.

3.- Sistema tecnológico de organización del trabajo

El panel de control

Disponer de un panel de control de los servicios y las condiciones de contratación es lógico. Su digitalización permite que el personal de conducción, técnico, operativo y administrativo y los clientes, puedan manejar la misma información en el mismo entorno, previa discriminación entre ellos de aquellos datos propios de la gestión empresarial y aquellos datos propios de la necesidad del cliente. Por tanto, el objetivo es:

  • Acceso diferenciado por tipo de usuario.
  • Asignación de servicios y repartidores a rutas preestablecidas o de creación temporal.
  • Controlar la flota: información histórica de medios y repartidores para un correcta gestión del personal y de los recursos.
  • Confirmar la puesta en marcha del servicio y confirmar la ejecución favorable del mismo.
  • Realizar el seguimiento del servicio con distintos estados del mismo, todo ello de una forma visual, inmediata y en tiempo real.
  • Verificación de los controles efectuados sobre el cumplimiento del servicio.
  • Notificaciones en tiempo real cuando el estado de los envíos sufra cualquier cambio.
  • Reportar resultados a partir del sistema de indicadores y los históricos de prestación, con lo que el cliente pueda medir el rendimiento de su contratación y los aspectos de calidad concertados.
  • Ofrecer constantemente la valoración del servicio, midiendo la satisfacción del cliente y obteniendo información de la calidad percibida, la cual sea tratada como aspectos de mejora: ejecución de medidas correctivas inmediatas y planificación de medidas preventivas a largo plazo.
  • Interacción en tiempo real del personal de conducción a través de una APP:
    • Generación de albaranes de entrega.
    • Creación de incidencias durante la entrega.
    • Firma mediante el dispositivo móvil.
    • Mensajería instantánea con la base, incluso con el cliente. Para por ejemplo, el envío de ubicaciones para definir puntos de encuentro no previstos.
  • Comunicaciones con el cliente en línea a partir de una mensajería instantánea diferenciando categorías:
    • Preguntas frecuentes sobre el funcionamiento, condiciones y facturación del servicio. La tecnología no puede olvidarse de quienes no la conocen o les cuesta.
    • Consultas en el seno de la contratación y ejecución del servicio. El cumplimiento estricto de los marcos legales relativos a las condiciones del servicio y los procesos de facturación con su correspondiente impuesto indirecto habla de la seriedad de las personas responsables del negocio, evitando el furtivismo fiscal de prestadores y clientes incívicos.
    • Dudas sobre el uso de la aplicación del cliente.
    • Quejas y reclamaciones.

4.- Procesos de trabajo y metodología operativa del servicio

A partir de esta matriz se clarifica la capacidad del servicio de prestar las coberturas de entrega en la zona de explotación definida y la asignación de los recursos adecuados y suficientes.

El tamaño máximo por bulto y el precio máximo por bulto estará delimitado por pesos de referencia.

Zona de explotación

La zona de explotación requiere el estudio geográfico de tu localidad y sus características urbanas:

  • Centro de la ciudad, casco urbano o casco histórico.
  • Zonas peatonales y zonas de las calles más comerciales. Las restricciones horarias no tienen por qué afectar a repartos cuya emisión de CO2 es cero. En el punto de ‘gestión de flotas’ se advierte cómo manejar las ordenanzas municipales de seguridad y circulación vial.
  • Calles y avenidas que conectan directamente la periferia y el centro de la ciudad, y viceversa.
  • Centro comerciales, zonas poligonales y zonas turísticas.
  • Situación del hospital y zonas de asistencia sanitaria.
  • Situación de los principales hoteles y negocios de restauración.
  • Situación de infraestructuras de transporte de viajeros: estación de tren y autobús.
  • Lugares emblemáticos de concentración ciudadana, empresarial o de otra naturaleza.
  • Áreas residenciales.
  • Facultades, zona universitaria, y centros educativos.
  • Organismos públicos.

Diariamente la gestión del tráfico y la gestión de incidencias se convierten en la principal herramienta para garantizar la calidad del servicio.

El código postal es a priori un elemento oportuno para acometer la distribución del reparto en fases de planificación. En las fases de programación, las circunstancias del día o el grado de producción de servicios puede llegar a requerir una racionalización de las rutas tomando otras variables. La flexibilidad en este sentido tiene que ser igualmente planificada.

El método barlovento de reprogramación de rutas y cargas entre los límites y el sistema viario de conexión entre zonas juega un papel importante para la flexibilización de la gestión del reparto.

La creación de cadenas de transmisión de los envíos entre las rutas y el personal de reparto (método del trasvase) es otro modo de flexibilización, requiere de una sincronización especial, gracias a la cual precipitas optimizaciones puntuales según momentos: saturación, acumulación coyuntural o estructural, cuello de botella, alta o baja carga de trabajo, falta de disponibilidad, restricciones de tiempo, etc.

Diagrama de flujo de los procesos de trabajo

Esta tarea persigue elaborar un documento visual que describa la secuencia de las principales tareas y actividades que completan un proceso de trabajo, así como estructurar la relación existente entre todos ellos.

El objetivo es confeccionar un sistema organización del trabajo lo más simplificado posible, eliminando pasos y tareas que no aportan ningún valor al cliente. Y por el contrario, aquellas que sí aportan aspectos clave de la propuesta o la relación con el cliente, otorgarles la identidad que se merecen a través de medidas de control de su funcionamiento y rendimiento.

5.- Definición de precios y tarifas según el sistema de costes CBA

El precio de un servicio muestra la relación de compensación existente entre la producción del servicio y la valoración que hace el cliente cuando decide hacer la contratación.

La determinación del precio requiere de análisis comedido porque supone una guía económica que resuelve la siguiente cuestión: ¿existe un equilibrio aceptado en tu mercado?

Tipos de precios que al menos debemos saber manejar:

  • Precio unitario: es el que se asigna a cada envío según el tipo de entrega y tamaño realizado para que las ventas puedan ser detalladas en facturas, informes y análisis. Pueden estar afectados por rebajas, descuentos o tarifas personalizadas.
  • Precio de mercado: es el precio inducido de operaciones similares realizadas por otras empresas del mismo sector, y no solo las que sean competencia directa.
  • Precio de demanda: es el precio que los clientes estén dispuestos a asumir por el servicio que obtienen en contraprestación.
  • Precio fijo: es el valor predeterminado que se asigna a un servicio complementario y no está afectado por rebajas o descuentos.
  • Precio de costo: es el precio que se determina para conocer que las ventas no poseen un margen de contribución para el prestador, es decir, no está produciendo beneficio.
  • Precio de equilibrio: es el precio que se deduce el estudio de la oferta y la demanda existente en tu zona de explotación.
  • Precio de venta: es aquel precio que contiene el margen de ganancia a favor del prestador, y a partir del cual se estructuran políticas comerciales de descuento.
  • Precio alzado: es aquel que resulta de la elaboración de un presupuesto que solicita un cliente.

Confección de una tarifa

La elaboración de una relación de precios implica realizar distinciones en el valor de los servicios. Además, permite la interacción con el cliente. Se convierte en un documento comercial básico para dar a conocer el servicio y proveer las explicaciones oportunas. Las variables que entran en juego pueden ser:

  • Tipos de clientes.
  • Volumen de contratación.
  • Diferenciación de zonas o radios de entrega.
  • Servicios complementarios.
  • Dimensiones de los envíos.
  • Políticas de captación y fidelización.
  • Costes mensuales fijos acumulables o no acumulables. Cobrar un fijo a los clientes y acumularlo para meses posteriores si no se consume en su totalidad es una estrategia interesante para determinados tipos de clientes.
  • Bonos canjeables que permiten consumir el servicio en un determinado plazo de tiempo.

Razón de ser de un sistema de costes basado en actividades

  • Asignar de una forma más precisa los costes de la prestación del servicio. Es el tipo de servicio el que consume recursos, por tanto, se calcula el coste de una actividad concreta.
  • Establecer una relación CAUSA-EFECTO entre actividades y servicios. Mayor consumo de actividades mayores costes y viceversa.
  • Gestionar las actividades bajo el principio de mejora. Hay que actuar sobre los causantes del consumo de recursos, y así entender cómo reducirlos o cómo no incurrir en costes ocultos y en costes no repercutibles.
  • El objetivo en definitiva es conocer los inductores de costes para crear un control de gestión bien estructurado.

6.- Gestión de la flota-personal-recursos

Flota y equipos auxiliares de seguridad y carga

La tecnología nos brinda un abanico de posibilidades cuyos costes de adquisición se van ajustando a la inversión de nuevos modelos de negocio.

Los patinetes eléctricos se están convirtiendo en un medio de transporte factible para el emprendimiento de modelos de negocio vinculados al sector de la mensajería urgente, el transporte capilar y la distribución urbana. La propuesta de valor genérica es incipiente. La congestión urbana y el aumento de los costes de explotación de vehículos destinados al transporte de mercancías precipitan nuevos modelos de negocio.

Cuestiones a resolver:

  • ¿Cuál es el modelo más adecuado para el modelo de negocio?
  • ¿Cuáles son sus prestaciones (velocidad, carga útil, soportes auxiliares, tiempos de carga de batería, consumo energético, gestión de la batería como residuo, vida útil del patinete y de la batería) Vs. seguridad del puesto de trabajo?
  • ¿Cuál es equipamiento que cumpla con requisitos de homologación?

Para ello hay que considerar la INSTRUCCIÓN 2019/S-149 TV-108 publicada por la DGT para conocer:

  • Clarificación de su marco jurídico.
  • Definición como VMP, vehículos de movilidad personal en la categoría de vehículo ligero a motor.
  • Vehículos no asimilados al concepto VMP.
  • Infracciones según conductas contrarias a las normas de circulación.
  • Velocidad máxima.
  • Sentido de las autorizaciones administraciones relativos al uso comercial, empresarial y personal de los VMP.

El Reglamento General de Vehículos y las Ordenanzas municipales relativas a Seguridad y Circulación Vial, serán las otras fuentes de derecho que se tendrán que analizar para no incurrir en contravenciones y acceder a una actividad empresarial con licencia y autorización administrativa. La Seguridad Vial precisa de un compromiso por parte de toda la organización, implementar en el sistema de gestión general este apartado aportará un valor significativo de credibilidad.

El elemento a partir del cual orbita la gestión del trinomio: medios, personal y servicios, es el de la SEGURIDAD y SALUD en el trabajo.

La planificación de la SEGURIDAD y SALUD del modelo de negocio debe contribuir a la perspectiva de sostenibilidad y responsabilidad social en la que se fundamenta. Los recursos destinados a esta área, son recursos consumidos por los procesos y actividades de la operativa diaria, por tanto formarán parte de los inductores de coste del sistema de costes CBA.