El marketing de la actividad de transporte por carretera es un departamento con ganas de hacer crecer su peso específico.

Los departamentos de marketing siguen siendo una división con posibilidades de abrirse camino en una empresa de transporte de mercancías por carretera, hacerse su sitio en la estructura organizativa a pesar de cuál sea el régimen legal: agencia de transporte, almacenista-distribuidor u Operador de transporte 2PL, incluso siendo independiente el ámbito territorial en el que se opera. Es decir, no sería una mala decisión incorporar profesionales con conocimientos en mercadotecnia junto a las áreas de gestión más tradicionales. Por supuesto, ya que se hacen cosas distintas, a ser posible con visión horizontal de la organización, creando equipos de proyecto. La innovación organizativa es siempre otro aspecto recurrente en cualquier empresa, entidad u organización.

Por cierto, los ámbitos rurales y regionales (operaciones interprovinciales sin cargo a la red) siguen siendo una oportunidad de mercado para el fortalecimiento de cadenas de suministros, de cadenas de distribución y para el crecimiento de áreas de distribución hasta ahora no aperturadas por el obstáculo típico de costes de distribución prohibitivos, empero sí expansibles.

Las empresas de transporte se van reconvirtiendo. De proveedores de transporte a proveedores de servicios logísticos.  Para colaborar en la búsqueda, prospección y captación de mercados de aquellos cargadores/vendedores que pertenecen a su cartera de clientes. No solo prestando su actividad con unos niveles de servicio y calidad altamente aceptados que permitieran fidelizar a todos los sujetos involucrados en las operaciones comerciales y logísticas en las que participaban. Sino como una especie de agente comercial más, lo cual requiere una fase de formación y especialización, ofreciendo a su vez a los destinatarios (clientes de los cargadores) herramientas y soluciones a través de los proveedores que tengan en cartera, y a los que le prestan servicios logísticos integrales, si desean adherirse como compradores beneficiarios de la red de distribución benefactora.

Logisdidactica está convencida, porque ya existen evidencias de la siguiente metamorfosis, de que los departamentos comerciales de las empresas de transporte implementarán en su sección la captación de clientes para sus clientes. Por tanto habrá una conversión con ampliaciones de políticas, capacidades profesionales, objetivos de ventas y segmentos de clientes. Unas competencias cuyo origen es claramente interdisciplinar: comercio, marketing, logística y transporte.

Los ámbitos rurales y regionales, los cuales poseen vínculos sociológicos con relaciones económicas y sociales históricas en el término interprovincial, se erigen como ámbitos territoriales para seguir expandiendo redes y seguir expandiendo opciones de negocio hasta que ambas confluyen en el entendimiento hasta aumentar la oferta y demanda de bienes y servicios.

La explicación sencilla en la que se basa la anterior afirmación se encuentra en la ya real necesidad de todas las sociedades occidentales de recuperar el comercio de proximidad. El proceso de involución natural que la propia economía global está provocando, hace que exista cierto retroceso, en forma de regreso, a fórmulas de consumo en tu propio lugar de residencia. Un motor económico con pinta de aumentar su peso en la aportación al Producto Interior Bruto (PIB)  El comercio de proximidad está considerado con amplio consenso como un modelo socialmente sostenible. Desde una perspectiva ambiental como desde una perspectiva energética. Concentra en torno a sí perspectivas optimistas de superación crisis y sistemas económicos agotados, alineándose con alternativas para continuar generando riqueza y aprovechando recursos olvidados:

  1. Oportunidades de emprendimiento.
  2. Fabricación de productos autóctonos cuyos atributos estén ahilados con valores ecológicos, saludables y sostenibles, por tanto, con unos suplementos de calidad únicos,o cuanto menos propios y particulares.
  3.  Facilidades para combinar el carácter detallista del negocio, con otros canales de distribución.

¿Cuáles son los retos para mantener la competitividad por extensión a lo que se acaba de relacionar?

  • Apuesta clara por la innovación por parte de las administraciones más cercanas al ámbito rural e interprovincial.
  • Orientación absoluta al cliente, abandonando algunos códigos de trato, y reformulando otros hacia la venta, conservando el núcleo identitario de cada zona.
  • Aprovechamiento de las nuevas tecnologías, puesto que incitan y animan el desarrollo de modelos de negocio. Una opción o variante a la dificultosa incorporación al mercado laboral.

En la última década se ha podido observar cómo grandes captadores de cargas, diseñan y construyen una red de distribución ofreciendo a estos sujetos aludidos participar de las políticas comerciales y financieras del grupo. Incluso, ofreciéndose a otras redes de magnitud superior que se mueven a nivel comunitario o internacional dando soporte logístico al comercio internacional.

Socio capitalista de la Red de distribución

En unos casos, la expansión de la red de distribución se realiza formando parte del grupo como socio capitalista, por tanto, invirtiendo activos financieros en un proyecto de mayores dimensiones a su objeto social originario. Implica a menudo una evolución del modelo de negocio como consecuencia de la transformación de su propio mercado objetivo.

En otras ocasiones, puede suponer un paso adelante de prospección y desarrollo de nuevos mercados donde existe un nicho o segmento cuyas necesidades no están cubiertas; o la necesidad de ampliar determinada cuota de mercado. La alta dirección ha convenido que lo idóneo es aproximarse y mirarle a la cara a sus clientes, a través de la cobertura de un grupo fuerte que coordina servicios de mayor altura, alcance y sofisticación para atender proyectos más complejos, avanzados y dinámicos, puesto que a su vez es ese concepto el que tendrán que barajar para ser más productivos, competitivos y hacer sostenible la situación económica y financiera de la empresa.

Socio colaborador de la Red de distribución

Es una fórmula para mantener tu propia fuerza de venta, tu propia cartera de clientes, aspirando a comercializar otros servicios para los que la empresa no estaría preparada, no podría competir o las fuentes de ingresos serían deficitarias con respecto al esfuerzo inversor.

La doctrina principal de esta fórmula es la colaboración entre empresas porteadoras y transportistas, en cualquiera de los regímenes legales. Compartir costes fijos, y compartir costes variables por ejemplo en aquellas rutas que para la mayoría de operadores son deficitarias. Incluso, las áreas de comercialización no están sujetas a marcos de exclusividad cuya zona de explotación excluya de acciones, actividades y ventas a otro socio colaborador. Siempre bajo procedimientos que dan conocer delimitaciones razonables.

Los modelos recientes que se están imponiendo son aquellos en los que el dueño de la red de distribución factura (conocido como arrastre) al socio colaborador una parte angosta del valor del envío, muy ajustada, al compartir con la red costes y servicios. Mediante una cámara de compesación, repercute igualmente otro coste de venta que abona a ese otro sujeto involucrado en la entrega o la recogida del envío. Sin embargo, ofrecer al mismo tiempo la libertad para fijar precios de acuerdo a otra serie de costes directos o indirectos, prestaciones o valores añadidos que este socio colaborador considere que debe representar en sus tarifas.

Para no profundidar mucho más en la tipología de formas jurídicas de este socio colaborador, podemos sintetizarlo si me lo permiten con el típico concepto que a continuación propongo:

  1. Socio colaborador sin cuenta: aquel que tendría todos los derechos que le confieren los estatutos y convenidos de colaboración firmados.
  2. Socio colaborador con cuenta: aquel que tendría, no solo todos los derechos que le confieren los estatutos, sino todos los beneficios con los que se bonifica la ampliación de su estatus dentro de la organización. Posee responsabilidades orgánicas superiores que en casos de dejadez implican un correctivo o penalización interna.

Franquiciados de la Red de distribución

Un modelo que ha funcionado muy bien para el franquiciador, no sé si tanto para las empresas que se franquiciaron a la red de estos. Si obtuviéramos la tasa de reposición no admitiría dudas. Es complejo que todas las zonas en que se fracciona la red, con sus circunstancias y realidades, puedan aplicar al 100% el supuesto «saber hacer» del modelo de negocio que se le ha vendido al franquiciado. Acaba siendo muy restrictivo, menos dinámico e impidiendo la colaboración con otros sujetos y operadores del sector.

Recordemos que mediante la franquicia, una firma comercial crea un sistema de venta donde exige al franquiciado unos cánones y royalties, además de otras condiciones económicas por explotar la idea de negocio en una zona exclusiva, la cual se propone como rentable si se cumple rigurosamente todos los niveles operativos procedimentados. Si la franquicia no funciona y finalmente la situación de solvencia y liquidez entran en peligro, la justificación del franquiciador será siempre la insuficiencia, incompentencia o ineptitud del franquiciador.

Cuando el modelo de negocio se asienta, la organización crece en el mercado y mantienen su cuota con incrementos variables, no sin pericia, conocimiento y esfuerzo, se encuentran en disposición de competir no con las otras redes de franquiciadores, sino con los modelos de red formada por socios capitalistas o colaboradores.